«Бюджет тратим не на рекламу, а на повышение качества услуг»

Михаил Замарин окончил факультет права ВШЭ, но бизнесом занялся совсем в другой сфере, основав переводческую компанию LATS. В этом ему помогли дружба, случай и умение принимать непростые решения.

— Михаил, почему вы решили поступить в ВШЭ на факультет права?

— Возможно, сейчас это прозвучит несколько наивно, но мне поступать в ВШЭ посоветовала хорошая знакомая, которая сама в тот момент училась на первом курсе. Я решил последовать ее совету. Подавал документы я только в Вышку, поступил с помощью майской олимпиады. О своем выборе я не пожалел, даже когда курсе на третьем понял, что не хочу быть юристом. Вышка дала мне множество полезных контактов, отличных товарищей и жену, за что я ей невероятно благодарен. Могу сказать, что большинство моих друзей сегодня — из альма-матер, причем все они учились на разных факультетах и в разное время.

— Как складывалась ваша карьера после окончания университета?

— Я работал с первого курса. Сначала курьером, потом, на втором, третьем курсах —  помощником юриста, младшим юристом и юристом. Проходил практику в судах общей юрисдикции, арбитражном суде. Наконец понял, что юриспруденция — не мое. На четвертом курсе пошел работать менеджером по работе с клиентами в SWIFT (международную организацию, обеспечивающую финансовые транзакции между банками). Ну а после двух лет работы полностью ушел в собственный бизнес.

О своем выборе я не пожалел, даже когда курсе на третьем понял, что не хочу быть юристом. Вышка дала мне множество полезных контактов, отличных товарищей и жену, за что я ей невероятно благодарен.

— Почему вы решили создать свою компанию?

— Свою роль сыграл случай. Проработав в SWIFT несколько лет, как-то раз, из разговора со знакомыми, я узнал, что одна компания не очень довольна услугами своих переводчиков, но искать других у нее нет времени и желания. Я подумал: а что если я помогу найти ей переводчиков, под ее запрос? И нашел, хотя это было совсем не просто.

Поскольку компания не хотела работать с физическими лицами, мне пришлось открыть ООО. Так появилась первая в моей жизни фирма — с одним сотрудником, тремя фрилансерами-переводчиками и единственным клиентом. После этого я примерно год совмещал работу в SWIFT с этим бизнесом. Периодически я задумывался о развитии и поиске новых клиентов, но для этого нужно было уволиться с текущей работы, на что я не был готов по ряду причин.

Все изменил один разговор с моим хорошим и давним другом Антоном, тоже выпускником ВШЭ. Он очень харизматичный и амбициозный человек, еще во время учебы в Вышке участвовал в разных интернет-проектах и даже успел открыть свою компанию, которая занималась веб-дизайном и другими услугами в сфере IT. Мы беседовали, я рассказывал ему о том, что очень хочу выйти в «открытое плавание», но не могу решиться. Он меня внимательно выслушал и предложил создать на паритетной основе бюро переводов с хорошей IT-поддержкой всех бизнес-процессов, на что я, конечно, ответил согласием.

Первоначально мы хотели создать сеть бюро переводов, а в качестве основного канала продвижения сделать ставку на интернет. Предполагалось, что основной поток клиентов мы будем получать через сайт компании, через который пользователи будут заказывать перевод и загружать документы.

Я уволился из SWIFT, и мы вместе с партнером зарегистрировали ООО — у каждого из нас было по пятьдесят процентов в капитале. Я стал генеральным директором, Антон — финансовым, но с условием, что это будет не единственный его бизнес-проект и он сможет отвлекаться на другие. Я же целиком и полностью сосредоточился на работе в компании. Так и появилась LATS (LAnguage Translation Services).

— Какие вы себе цели ставили на первом этапе?

— Первоначально мы хотели создать сеть бюро переводов, а в качестве основного канала продвижения сделать ставку на интернет. Предполагалось, что основной поток клиентов мы будем получать через сайт компании, через который пользователи будут заказывать перевод и загружать документы. Мы хотели максимально автоматизировать все процессы: получившаяся программа должна была самостоятельно оценивать объем работ, выставлять счет клиенту и отправлять заказ переводчикам из базы, анализируя, кто из них свободен, и классифицируя их по тематикам.

Учитывая темпы роста интернет-индустрии, мы думали, что со временем все заказы уйдут в интернет, а сеть офисов будет нужна нам лишь для удобства клиентов и раскрутки бренда. Само собой, в будущем мы видели многомиллионные прибыли, выход на IPO и продажу LATS международным инвесторам. Воодушевленные своей идеей, мы инвестировали в бизнес значительную сумму из собственных средств, арендовали офис в центре Москвы на Фрунзенской набережной и наняли высокооплачиваемого программиста, чтобы он разработал для нас CRM-систему с нуля и помог автоматизировать все бизнес-процессы. Мы планировали открыть двадцать офисов по всей Москве и выйти на самоокупаемость за полтора года, но все сложилось несколько иначе…

— Что пошло не так?

Оставшись один, я принял несколько важных решений. Для начала закрыл большую часть наших офисов, оставив только три. Мы отказались от работы с физлицами и полностью перешли в сегмент B2B. Мы стали самым обычным бюро переводов, но зато сумели резко сократить расходы на IT-сопровождение и начали выходить на самоокупаемость.

— Меньше чем за год мы потратили значительную часть вложенных средств, но CRM-система была еще далека от завершения. Мы открыли довольно много маленьких офисов и поняли, что наш план не работает. Наша схема была изначально нацелена на работу с физическими лицами, а для работы с юрлицами этого было недостаточно. Отдача же от физических лиц оказалась очень низкой. Мы тратили очень много ресурсов на обработку заказа (одна нотариальная заверка документа занимала уйму времени) и почти ничего не зарабатывали. Первые полгода у меня не было зарплаты, вторые полгода я получал как генеральный директор символическую сумму в десять тысяч рублей. О прибыли от компании не шло и речи.

Свою роль сыграло и то, что у нас с партнером были равные доли в капитале. Мы оба достаточно упрямые, это затрудняло принятие решений. Иногда, особенно в ситуации, когда все складывается не самым лучшим образом, важно идти на компромиссы. Тем не менее я очень рад, что наша дружба оказалась выше рабочих споров. Мы могли до драки спорить в офисе, а потом вместе, как ни в чем не бывало, пойти ужинать, оставляя весь стресс на работе. Между тем дела шли явно неудачно: я понимал, что если все останется по-прежнему, то максимум через полгода нам грозит банкротство.

— Что вы предприняли для того, чтобы исправить сложившуюся ситуацию?

— У нас было несколько непростых разговоров с партнером. Антон видел, что я пытаюсь найти решение и что мои взгляды на развитие компании противоречат его позиции. В итоге он поступил очень достойно и по-дружески и вышел из проекта, безвозмездно уступив мне свою долю. Я искренне это оценил, зная, как непросто было ему это решение принять — ведь он мог потребовать выкуп своей доли или погашение долга.

Оставшись один, я принял несколько важных решений. Для начала закрыл большую часть наших офисов, оставив только три. Мы отказались от работы с физлицами и полностью перешли в сегмент B2B. Мы стали самым обычным бюро переводов, но зато сумели резко сократить расходы на IT-сопровождение и начали выходить на самоокупаемость. Оказалось, что корпоративным клиентам совершенно не важно, где мы находимся и сколько у нас офисов, им не нужна опция моментального расчета стоимости услуги на основании загруженных на сайт документов. Банально, но единственное что им нужно — это качество услуги и сервис, и за это они готовы платить деньги.

— Кто сейчас ваши клиенты? Как вы их привлекаете?

Главное, что помогает привлечь клиентов в сфере B2B — это репутация, гарантированная качеством услуг, а не прямая реклама. Ведь если наша услуга понравится клиенту, он сможет нас посоветовать другим. Я принципиально не трачу средства на контекстную и другие виды интернет-рекламы.

— В основном наши клиенты — это представители государственного, сырьевого и финансового секторов, а также сферы здравоохранения. Главный канал привлечения — «сарафанное радио». Сейчас девяносто процентов новых клиентов появляются у нас именно таким образом. Главное, что помогает привлечь клиентов в сфере B2B — это репутация, гарантированная качеством услуг, а не прямая реклама. Ведь если наша услуга понравится клиенту, он сможет нас посоветовать другим. Я принципиально не трачу средства на контекстную и другие виды интернет-рекламы. Да, это эффективный инструмент, но, наверное, не в этой отрасли. Увы, им часто грешат некоторые не очень добросовестные игроки на рынке переводов. Их цель — обеспечить максимальный поток клиентов, а качество услуг, с моей точки зрения, их не слишком волнует. К сожалению, это портит впечатление обо всей отрасли. На короткое время такие компании оказываются в топе поисковых запросов, но у них очень низкий процент повторных обращений. Я же предпочитаю тратить бюджет не на рекламу, а на повышение качества услуг — это наша долгосрочная стратегия.

Например, недавно мы ввели бесплатную курьерскую доставку — партнеры это очень ценят. Для каждой компании мы ведем именной глоссарий, который регулярно обновляем. Если какой-то специфический термин присутствовал в предыдущих заказах, клиенты могут быть уверены, что в новых не будет никаких искажений. Кроме того, начиная сотрудничество, мы бесплатно предоставляем несколько вариантов тестовых переводов одного и того же материала. Наши партнеры могут выбрать тот, который их больше всего устраивает, и соответствующих переводчиков.

Мы тщательно подбираем персонал. Одно из обязательных требований к позиции менеджера у нас — знание минимум двух языков, подтвержденное соответствующими дипломами. А на позицию переводчика в прошлом году из более чем шестисот резюме мы отобрали только двенадцать кандидатов. У нас комплексный подход к работе, который можно сравнить с мануфактурным производством: за каждый процесс отвечает определенный человек, но при этом все в курсе того, что происходит в целом.

— Самый сложный запрос со стороны клиента, с которым вы сталкивались?

— Через полгода после старта к нам пришла компания с запросом на синхронный перевод с английского и фарси и с недельным выездом в ОАЭ, Саудовскую Аравию и Иран. Можете представить наши чувства… К счастью, все прошло удачно. Вообще синхронный перевод — это целое направление, достойное отдельного разговора. Оно невероятно трудоемкое и требует больших усилий, но мы не боимся сложностей. Два года подряд мы были официальным переводчиком большой международной выставки в «Крокус Экспо». Мы получили много опыта и полезных знакомств.

Достаточно сложно применять западные методики ведения бизнеса в российских реалиях. Западные кейсы отличаются от российской практики, особенно если вы владелец небольшой компании, а не крупного международного холдинга.

— Вы не только выпускник ВШЭ, вы еще и с отличием окончили программу MBA в London Metropolitan University. Почему вы решили пройти там обучение?

— Изначально я преследовал вполне прагматические цели: хотел получить диплом западного университета, чтобы иметь возможность указывать степень МВА в своем портфолио. Но по мере обучения втянулся, получил много интересной и полезной информации и контактов. Правда, с моей точки зрения, достаточно сложно применять западные методики ведения бизнеса в российских реалиях. Западные кейсы отличаются от российской практики, особенно если вы владелец небольшой компании, а не крупного международного холдинга. Но есть и универсальные вещи — например, там были очень полезные курсы по ведению переговоров.

— Каковы ваши дальнейшие планы?

— Недавно меня позвали в один интересный проект в области возобновляемых источников энергии. Это очень перспективная отрасль, особенно для России. Весь мир уже пользуется данной технологией, а наша страна все никак не соберется…

Но это не значит, что я брошу LATS. Это мое детище, я создал компанию с нуля, прошел с ней огонь, воду и медные трубы. Мне будет очень сложно от нее отказаться, и отдать ее я смогу только в хорошие руки. Надеюсь, что произойдет это еще очень нескоро.

Никита Крыльников, специально для новостной службы портала ВШЭ